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                                                        IT外包五大误区  
           
      从上个世纪90年代,IT外包服务开始兴起,已经成为一个快速成长的行业,并且在2000年后出现持续大幅度增长。目前,已经有60%的美国企业借助专业的IT外包服务迅速扩展自身的业务。

              从概念上说,IT外包服务(IT  Outsourcing),就是客户将全部或部分IT工作包给专业性公司完成的服务模式。如果从公司管理的角度来看,IT外包服务更准确的解 释是策略性的使用外部资源:客户整合利用其外部最优秀的IT专业化资源,从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强客户对外环境的应变能 力的一种管理模式。

           IT外包服务进入中国最早是在1999年和2000之间。在最近的几年里,IT外包服务在中国的发展出现了质的突破。但是作为一种新兴的事物,  IT外包服务在一些人的理解中多少还有些误区。目前主要存在以下5  个误区,需要重新认识。

             误区之一外包让企业失去控制、受制于人?

              产生这种想法的一个原因是来自于中国特殊的文化氛围。自力更生、艰苦创业,一直是中国奉行的美德,因此,一些公司宁愿自己什么都做,也不愿意借助外来的帮助。有些企业甚至会产生这样的疑问:把IT部分外包出去会不会影响企业的独立性?

              这个问题需要从企业的战略和定位去思考,就是要思考公司的核心竞争力是什么?必须界定清楚公司是一个什么样的公司,物流公司、银行还是IT公司等等。如果是物流公司,那么核心竞争力自然在物流这方面;是银行则需要考虑银行业务……

             目前,各个行业的业务已经非常精细化和?榛,每个企业要想占据领导地位就需要在最核心的地方有专长。即使再强的企业也不可能万事包办,特别是在专业性、 技术性很强,更新速度飞快的IT领域。对于绝大多数企业来说,IT只是企业内部的一个服务部门,不能直接为企业获取收益,相反企业还要雇佣大量的人力来管 理设备。随着设备的不断增多,应用越来越复杂,企业在这方面付出的成本也越来越大。

              这个经验是IBM  经过尝试后得到的。25年前,IBM  有自己的发电厂,有自己的小学校、幼儿园,还有食堂。但是IBM  在经营中逐渐意识到,自己不是教育事业的专家,不是电力专家,要变成会跳舞的大象,就要把这些部分包给相关的专业企业去做。现在IBM  将包括大部分的生产都已经外包出去,甚至网络也交给了AT&T去管理。

              在国外,这种专业分工的趋势已经非常明显,事实证明采用IT外包服务不仅不会影响企业的核心竞争能力,反而让企业有足够的精力和人力投入到核心领域的经营与开发,大大提高了企业的效率。

      外包服务的根本就是将非核心的、不能盈利的、影响企业发展的、难于管理的部分交给专业公司去打理。

           误区之二  IT  外包服务只能做IT部分?

              IBM  最近在中国实施了一项看似有些特殊的IT外包服务:一个外资公司在中国设立了工厂生产医疗健康器材,10年了,在采购方面也没有能够融入中国本地的采购体系,结果造成采购成本单价非常高,直接影响了企业在市场方面的竞争力。IBM  为这家企业提供一项名为“业务转型的外包服务”,项目成功上线后,让这家企业的采购成本下降了20%.

             从“外包”的发展历程可以将其分成“传统性外包”、“协作性外包”和“企业业务转型外包”。

              前两者还仅仅局限在企业的IT架构部分,且外包合同也不与企业的业绩直接挂钩。而后者则是一种“变革式”外包,它通过外部力量的参与,帮助企业改变其核心业务的运作方式,以获得快速、持久、一步到位的企业业绩的改善。

              现在的IT外包服务已经不只局限在企业的IT设备范围,也可以提供与企业相关的一些非核心业务的外包管理。据调查,困扰企业最大的四种非核心业务是财务、 采购、人力资源、客户管理。这四个方面对于所有的企业来说都是每天必须做,而且要做好的事情。但是这些部门往往又不是构成企业主要收益来源的业务。从企业 核心竞争力方面来说,这部分就属于让CEO  头疼而又不产生利益的“鸡肋”。

              解决这种问题的最好方式是采用业务转型外包。在去年9  月,IBM  与宝洁签定了为期10年、价值4  亿美元的人力资源业务转型外包服务全球协议。IBM  将为近80个国家约9.8  万名宝洁员工提供支持,IBM  提供的服务包括:工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务、差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理,从而彻底解决了宝洁的一些“后顾之忧”。

             误区之三只有大企业才需要、才能做得起?

      很多中小企业在没有接触IT外包服务之前或多或少都有这样的误区:IT外包是大企业才能做的事情。其实不然。

              举个简单的例子,平时打出租车就是一种外包服务的形式,而且就是面向没有车的普通大众的服务。外包不仅不是大企业的专利,而且中小企业相比大企业来说更需要IT外包服务。

              就目前来看,有些大企业实力雄厚,或许可以负担起IT设备自我维护、自我管理的巨大费用。而这是中小企业做不到的,主要表现在两个方面:一方面,要维护企 业复杂的应用系统,就不得不雇佣不同类型的IT人才。然而在传统企业里面,IT人员的成本往往影响企业整体人员的成本结构,导致企业人力资源整体成本上 升。如果IT人员薪水太低,流动性就会随之增高。企业需要花费庞大的精力来应对IT人员流失、系统的升级、维护,资金更加捉襟见肘,从而导致企业信息化难 以顺利实施。另一方面,随着互联网向纵深的推进,企业信息化的实现需要更加专业的IT技术,以及高效的IT技术管理来完美结合,这些不是一般的企业IT人 员能够完成的。在这种背景之下,越来越多的中小企业开始关注IT服务市场。因此,在今年IBM  专门推出了面对中小企业的“易捷系列解决方案”。这个计划最显著的特点就是在产品组合、定价以及付费方式上有了更多 的选择。所以,IT外包服务不仅适用于中小企业,而且也决不代表高价。目前,在IBM  提供服务的企业中有超过1/3  是中小企业。

              误区之四找了外包公司就什么都不用管了?

              一提到服务,很多人有这样的感觉:所有的事情都由服务商来搞定,自己只用等现成的就行了。在这里不得不强调一下,一旦外包服务合同关系成立,双方建立合作伙伴的关系最重要。根据IBM  多年来在全球的经验,成功的关键是外包服务项目的管理模式一定要清楚,这种模式包括三个重要的内容。

              第一个是合作双方的交流,重点是确认双方对项目的期望值。有时候,企业把一个东西外包给服务商,总是要求服务商做一些额外的工作,那是一种期望值的扩张。 这种对期望值的扩张一旦过了头,项目往往就无法进行。所以,期望一定要得到双方认可。此外,IT外包服务就像婚姻一样必须交流,常常交流,服务方就可以了 解客户期望值,进行适当调整改变。

              第二是组织模式要清楚。比如在一个IT外包项目中,项目由谁负责,项目中间谁说了算,谁最后可以拍板,这些东西都必须要确定下来。这不是简单地画一个非常 完美的组织流程图,关键是保证中间发生环节的负责人一定要明确。这个组织模式还要适合中国的文化。如果在服务中出现文化冲突,一般都很难解决。

              第三点就是不断总结、不断改进。IBM  的外包合作模式就是对自身18年的外包经验总结得出的。同样,客户通过对外包经验的总结也能够获得很多管理经验,变成非常成功的公司。因为客户在合作中可以学到IBM  总结的经验,又能提升某些业务的管理模式?梢运,到最后,外包不再是技术问题,而是管理的最佳体验。

             误区之五外包的价值无法衡量?

              对于外包的评估关系到外包项目的成功与否。一些企业在做过外包服务后,感觉不知道如何来评估哪些是因自身而得到的改善,哪些是外包服务原因获得的成效?

              衡量外包服务首先必须在合同项目中明确双方对自己所承担的角色、责任以及衡量将来成果的方法以及指标。这些方面的内容是越细越好,例如在IBM  和英国石油的业务转型外包服务中,关于衡量标准条款的文件就非常厚。所以在后来项目的评估中,很容易区分哪些是外包服务带来的利益。

             其次,要明确自己所实施外包的类型。例如纯粹的IT设备外包,关键是看节约多少开支、人员以及因为宕机等原因造成的损失;如果是业务转型外包,衡量成功的标准是企业战略目标是否实现,而不是过去的应用是否成功。如IBM  在衡量业务转型外包成绩的时候,股票价格、在市场中占有的位置以及占用资本回报率是评判的重要尺度

              面对一些客户已经对IT公司做出的承诺感到厌倦的情况,IBM  在外包协议中根据成本削减和效率提高目标制定了相互奖励的内容。也就是说如果达到了这些目标,那么双方将共享由此而获得的利益。这种共担风险和共享回报的做法可以确保双方为一个共同目标而努力,消除了空洞承诺的问题。

              根据调查显示,通过各种外包的企业,其成本在过去的10年中平均降低了50%.同时,企业在竞争技能、服务水平以及对市场变化的应对能力等方面都获得了显著的提高。31%  的企业不仅运用外包来对辅助性功能进行重整,还借助外包业务伙伴的专业化服务大大改善与企业成功至关重要的核心业务能力。

              企业业务转型外包能否成功的关键因素:CEO  自我测试,企业是否需要进行业务转型外包;为了获得市场竞争优势,企业是否需要巨大的变革?速度是否是实施巨大变革的关键因素?是否是这个变 革的主要发起者和支持者?是否接受变革过程中所遇到的困难?是否缺乏完成变革所需要的人员和技能?是否愿意与合作伙伴一起完成变革,即使失去一些监控权 力?是否愿意与合作伙伴共同分享收益?是否需要融资来完成变革?

              如果答案都是肯定的,说明你的企业应考虑采用企业业务转型外包,解决非核心业务的一般外包流程:根据企业的具体情况划分出核心业务与非核心业务;将非核心 业务剥离出来集成为一个独立的整体;选择满意的外包供应商;与外包供应商进行交流,协商解决具体实施过程中的问题;对外包模式进一步优化改善,达到双赢效 果。

             如何选择合适业务转型外包服务商?

              没有很强的业务咨询能力?拥有很强的行业咨询能力以及对业务的理解能力是能否做好业务转型外包服务的先决条件;是否具备端到端解决方案和实施能力?由于咨 询和实施之间的衔接是很困难的事情,最好选择具有咨询和实施双重能力的服务商;合作伙伴值不值得信赖?缺少稳固而充分的信赖关系,是导致业务转型外包服务 不同程度的失败的主要原因,实施项目的成功率可以作为主要参考指标;是否具备强大的整合能力?业务转型外包中往往牵扯数家公司的协作,那么主要服务商的整 合能力将直接影响项目的进度和质量。

             如何选择优秀外包服务提供商,在选择IT外包服务商的时候,很多公司都非?粗匾韵录傅悖

             灵活性:供应商能否改变工作范围来适应企业及其IT环境不断变化的要求?
             模式化:随着需求的发展,供应商能否轻而易举地添加、删除或者调整服务内容?
             业务和流程知识:供应商对于客户所在行业的了解是否够用,使供应商能够成功配送所需服务?能否按照业务、行业和市场需求来整体协调IT战略和应用方案?供应商对客户的业务的了解是否在其提供和管理的IT产品以及服务中体现出来?

                                                                                                                     来源:CNET科技资讯网

                

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